Если охарактеризовать этот период двумя словами, то наиболее подходящим будет расхожий журналистский заголовок: «Триумф и падение». За очень удачным периодом управления до июля 2006 года последовала просадка июля-августа и медленный выход из нее до декабря. И хотя в целом тот год с точки зрения поквартальной динамики счета был похож на 2009-й, последствия второй половины 2006-го оказались более удручающими. Кстати, и 2007-й год для счетов, бывших исключительно под моим управлением, оказался похожим на 2010-й и вот теперь я думаю: а не будет ли 2011-й похожим на 2008-й? Похож исключительно динамикой эквити, а не динамикой рынка. По крайней мере, близкие доходности первых кварталов 2008-го и 2011-го настраивают на такие мысли. Но обо всем по порядку.
В предыдущей заметке я уже упоминал о своих новых обязанностях в компании – обязанностях портфельного менеджера по распределению долей в эмитентах между торговыми системами. Вот с рассказа о том, как и какие у меня получились доли систем, мы и начнем.
Теоретические основы получения оптимальных долей систем в одном эмитенте изложены мной в уже упоминавшейся статье. Однако в ней не указана одна немаловажная деталь. Если строго следовать предложенному там алгоритму, то можно, как получить для разных эмитентов разные доли одних и тех же систем, так и доли типа 55% и 45% для портфеля из двух систем. Первое мне кажется в некоторой степени подгонкой, а второе вряд ли на длительном промежутке времени сильно улучшит эквити по сравнению портфелем с равными долями тех же систем. Именно поэтому я изначально при решении портфельной задачи распределения долей систем применял три правила:
1. На первом этапе в качестве «оптимальной доли» системы бралась ее средняя доля в оптимальных портфелях для эмитентов.
2. На втором этапе в качестве «веса системы» бралась обратная величина округленному до целого отношению максимальной «оптимальной доли» из всех систем к «оптимальной доле» самой системы из п. 1. При этом «веса систем», получившиеся меньше 0,1 приравнивались к нулю.
3. И, наконец на третьем этапе в качестве окончательной оптимальной доли системы для всех эмитентов я брал полученный на втором этапе «вес системы», деленный на сумму всех «весов».
В виде формул эти правила выглядят следующим образом. Пусть у нас m систем в n эмитентах. Через vij обозначим оптимальную долю i-й системы в j-ом эмитенте, вычисленную по упоминавшейся моей методике. Согласно п. 1 в качестве «оптимальной доли» i-й системы мы берем:
Через v обозначим максимум vi, i=1,2,…,m. Согласно п. 2 в качестве «веса» i-й системы мы берем величину:
если она больше либо равна 0,1 и нуль в противном случае.
И наконец в качестве оптимальной доли i-й системы для всех эмитентов берется величина:
Итак, в моем распоряжении было семь систем. Пять краткосрочных: две начальника аналитического отдела на часовиках и три моих:
- 1998-го года создания (в модификации 2002-го);
- 1999-го года создания (в модификации 2002-го);
- 2003-го года создания.
И две среднесрочных на дневках: система начальника аналитического отдела и система начальника исследовательского отдела. Я сразу решил отказаться от своей системы 1999-го года, так как она уступала системе 1998-го года создания по соотношению «доходность-риск» и вообще создавалась исключительно для преодоления моего психологического «барьера»: страха перед входом в новый лонг на 3 и более процентов выше предыдущего выхода из лонга. Этот барьер был давно преодолен и в этой системе уже не было необходимости. Как ни парадоксально, но позже, после создания фильтра плечей и шортов, я вернусь к торговле по этой системе. Почему? Потому что окажется, что в периоды, когда фильтр разрешал плечи, эта система ничуть не хуже других и решение портфельной задачи покажет, что в эти периоды ее необходимо иметь в портфеле.
Построение портфеля я решил проводить поэтапно. На первом этапе я создал три «укрупненных системы», каждая из которых представляла портфель систем: первый из двух краткосрочных систем начальника аналитического отдела, второй из двух моих систем, третий из двух среднесрочных систем. Решение трех портфельных задач по вышеизложенной методике для двух систем показало, что доли выбранных систем во всех портфелях должны быть равными. Решение портфельной задачи для трех «укрупненных систем» привело меня к равным долям для двух портфелей в новом портфеле: портфеля краткосрочных систем начальника аналитического отдела и портфеля моих систем. Доля среднесрочных систем оказалась равной нулю. Но с целью уменьшения числа месяцев с отрицательной доходностью управления на фоне положительной доходности «Купил и держи» (клиентам это очень не нравится) я решил торговать оптимальный портфель на 80% средств, а 20% отдать портфелю из среднесрочных систем.
Но прежде чем приводить результаты управления и комментировать их, я хотел бы вспомнить об одной дискуссии на Форуме с моим бывшим коллегой по компании, работавшим в трейдерском отделе, о доходности, полученной компанией в 2006-м году для клиентов. Я говорил о доходности в 66%, он же называл цифру 35-38%%. Почему такое расхождение во взглядах? Все дело в том, что доходность в 66% получена на том портфеле, о котором я написал выше. Но на 100% средств по этому портфелю весь год управлялось только 7 клиентских счетов из почти 90. Это 4 счета, которые были у меня под управлением в начале 2005-го и еще 3 клиента, пришедших «под меня» в течение 2005-го. Портфель же остальных клиентов был разбит на две половины, первая из которых управлялась у брокера в рамках созданного мною портфеля, а вторая осталась на счетах ДУ компании на ММВБ и управлялась без плечей и шортов посредством портфеля из двух упоминавшихся среднесрочных систем до сентября. Вот эта вторая часть и дала доходность примерно 35%, в результате у большинства клиентов доходность до вычета вознаграждения управляющего составила около 50%, а после вычета вознаграждения упоминавшиеся 35-38%%. Почему же половина средств большинства клиентов управлялась иначе? На это было решение инвестиционного комитета, которое основывалось на двух доводах:
- уменьшить списания с клиентов в виде комиссии брокера, включая комиссию за сделки РЕПО и избежать рисков «косяков» брокера;
- проверить исполняемость краткосрочных систем на больших объемах и большом числе клиентов.
Я тоже голосовал за это решение, так как со вторым доводом был полностью согласен. Действительно, даже на половину объема получалось, что с постоянным плечом 1:0,6 на краткосрочные системы «ляжет» объем в размере почти 650 млн. руб. на почти 90 клиентских счетах. Опыта работы с таким объемом и таким числом счетов по краткосрочным системам не было ни в компании, ни у меня до работы в компании. Будущий опыт 2006-го года показал, что мы перестраховались и в сентябре уже все средства клиентов были переведены в управление по единому портфелю, но я по прежнему считаю то решение верным для управляющего, исповедующего принцип «сохранить и приумножить» (именно в такой последовательности), а этот принцип был и принципом компании и остается моим принципом.
Но все же я приведу только результаты управления той частью клиентского портфеля, которая управлялась посредством составленного мною портфеля систем, так как за второй частью, честно говоря, я не следил и у меня не сохранились ее результаты, кроме упомянутой выше годовой доходности. Результаты этого управления с 8.12.05 (начало торгов большим объемом) по 22.12.06 (о последней дате ниже) в сравнении с индексом ММВБ представлены на следующем графике
В этом периоде я сравниваю результаты с индексом ММВБ, так как не вел портфель «Купил и держи», потому что индекс более понятный бенчмарк для клиентов, да и сам портфель постоянно менялся по решению инвестиционного комитета, что делало его отслеживание трудоемкой задачей. Аналитические результаты управления представлены в следующей таблице
индекс ММВБ
управление
средняя доходность*
55.4%
48.2%
риск по Шарпу
2.35%
1.63%
риск по Сортино
1.64%
0.89%
просадка
-31.7%
-13.5%
коэффициент Шарпа
1.47
1.85
коэффициент Сортино
2.11
3.38
коэффициент Кальмара
1.75
3.58
Бета
1.00
0.34
Альфа*
0.0%
29.4%
*в % годовых
Помесячные результаты в следующей таблице:
месяц
управление
индекс ММВБ
Январь 2006
12.69%
15.87%
Февраль 2006
26.34%
12.75%
Март 2006
0.22%
-1.64%
Апрель 2006
1.22%
14.44%
Май 2006
4.98%
-13.81%
Июнь 2006
11.67%
3.89%
Июль 2006
-3.60%
3.67%
Август 2006
-8.88%
4.96%
Сентябрь 2006
3.30%
-5.62%
Октябрь 2006
-1.67%
4.36%
Ноябрь 2006
4.97%
8.67%
Декабрь 2006
4.24% (4.78%) *
9.22%
И годовой результат составил:
год
Управление
индекс ММВБ
2006
65.3% (66.2%)*
67.5%
*в скобках доходность для счетов, переведенных 22 декабря на другое управление
И хотя в целом результат года выглядит вполне благостным: при доходности сравнимой с растущим рынком просадка была в 2,5 раза меньше, но год четко разделился на две половинки. В первой из них преобладало слово «рекорд»: «рекордный доход», «рекордный объем средств под управлением» и т. д. и т. п.. Но эйфория первой половины сменилась унынием во второй. Сентябрьский перевод всех клиентов на единый портфель не принес дохода с комиссии «за успех», приток клиентов летом под влиянием хороших результатов, в конце года сменился на отток большинства пришедших летом. Во второй половине года компании надо было получить доход не меньше, чем в первой, чтобы обеспечить не только свое будущее, но и будущее «родственной» немецкой компании, а его (дохода) не было вовсе (компания взимала только комиссию «за успех»).
О немецкой компании следует рассказать отдельно. Собственно ее существование и создало финансовые сложности для компании. Российская компания окупала себя и давала прибыль еще до моего прихода в нее. Также до моего прихода была создана немецкая компания с тем же составом акционеров с целью «освоения» развитых рынков. Расходы на эту компанию были даже немногим больше, чем на российскую, несмотря на то, что в российской работало почти 30 человек, а в немецкой всего 7 и весь «блок управления капиталом» находился в России (наши трейдеры по очереди были в командировках в Германии на 2-3 месяца). На первых порах компания частично финансировалась за счет прибыли российской (через выплату дивидентов акционерам и их направление на финансирование немецкой компании), а частично за счет личных средств акционеров. Но с 2006-го года большинство акционеров не захотело добавлять личные средства на покрытие дефицита бюджета немецкой компании. Сама же немецкая компания дохода не приносила, так как вообще не имела клиентской базы, а доходность управления небольшими собственными средствами (~400 тыс. евро) была невысока. Идея привлечь немецких инвесторов под системное управление не дала ничего, а обещанные (со слов генерального директора) российские средства для инвестиций на немецком рынке так и не пришли. Впрочем, второе я уже «проходил» на своем предыдущем месте работы с дочерней кипрской компанией, создававшейся в том числе и для предоставления брокерских услуг на американском фондовом рынке. Так вот, ни одного клиента из России компании получить не удалось. Правда, расходы на кипрскую компанию не идут ни в какое сравнение с расходами на немецкую, да и толк от нее все же был: президенту через эту компанию удалось привлечь средства греческих инвесторов в Россию под 9% годовых в долларах, что с лихвой «отбивалось» доходностью российских долговых инструментов в те далекие 2001-2003 годы. Но задачу использовать немецкую компанию в качестве «пылесоса» немецких денег для инвестиций в Россию, почему то никто не ставил.
Ситуация усугублялась еще и немецкими законами. Сокращение расходов на персонал там не ведет к сокращению дефицита бюджета компании, так как при увольнении сотрудников компания продолжает нести бремя расходов согласно трудовым договорам еще несколько лет. Точно также компания с лицензией не может отказаться от офиса, не лишившись лицензии. А какие расходы у финансовой компании, кроме офиса и персонала? Да почти никаких. Поэтому сокращение дефицита бюджета было невозможно. У немецких компаний есть всего два пути покрытия дефицита бюджета: кредиты и личные средства акционеров. Кредитную линию для компании с основными акционерами-физическими лицами получить практически невозможно, а потому остается один путь – личные средства акционеров. Самое интересное, что акционеры, отказывающиеся финансировать дефицит, по немецким законам должны либо объявить о банкротстве компании, либо продать компанию. В противном случае они теряют право собственности над компанией «без выходного пособия» и компания переходит в распоряжение менеджмента, которому в течение полугода зарплату платит государство, а в обязанности менеджмента входит поиск новых собственников. В конце концов с немецкой компанией в 2007-м году так и произошло, так как акционерам покупателя на компанию найти не удалось, а банкротство не имело смысла, ведь это означало потерю единственного «актива» компании – лицензии БАФИНа. Но пока осенью 2006-го года критическая ситуация с немецкой компанией вынудила компанию к переходу от принципа «сохранить и преумножить» к принципу «прибыль любой ценой».
От «лирического отступления» вернемся к управлению. Глядя на помесячные результаты, может сложиться впечатление, что все неудачи управления попали на июль-август, когда наблюдалось падение счета на фоне роста рынка. Однако, если более внимательно взглянуть на график, то можно увидеть такой же период и в успешной первой половине года – это апрель. Причина этой отрицательной корреляции с рынком в обоих случаях одинакова – шорты на растущем рынке. Почему так получилось?
Причины этого лежат в выводах, которые были сделаны годом ранее. До 2004 года в компании вообще не было шортов на клиентских счетах (как и плечей), потому что счета находились на счетах ДУ на ММВБ, а заключать сделки РЕПО внутри дня по сигналам систем было невозможно. Но компания постоянно искала пути повышения эффективности управления, и потому в октябре 2005-го на падении рынка в порядке эксперимента на счете компании у брокера были сыграны реальные шорты по торговавшимся тогда системам. Однако падение быстро закончилось и шорты, «в моменте» имевшие приличную прибыль (больше 4%), были закрыты по системам с небольшим убытком. После анализа прошлых шортовых сигналов торговавшихся тогда систем был сделан вывод о том, что самые прибыльные шорты получаются, если их открывать сразу после разворота рынка вниз, последующие шорты при продолжении падения становятся уже менее прибыльными, а если падение относительно краткосрочно, то и вовсе убыточными. Из этого был сделан вывод, что самое лучшее время для начала игры «шорт плюс лонг» – это за 7-10 дней до разворота рынка вниз. Поэтому в стратегии управления на 2006-й год было установлено, что шорты будут разрешаться по решению инвестиционного комитета («ну уж несколько умных голов точно смогут предсказать разворот вниз за такой срок»), а запрещаться по решению инициатора или портфельного менеджера. Именно такие решения о шортах и были приняты инвестиционным комитетом в апреле и июле, причем в апреле инициатором решения о разрешении шортов был я. Свою инициативу в апреле я аргументировал тем, что после бурных ростов в первом квартале в прошлом, как правило, в середине апреля начиналась коррекция вниз. В июле главным аргументом инициатора шортов был «отток средств с рынка из-за IPO Роснефти». В обоих случаях инвестиционный комитет большинством голосов поддержал инициаторов. С шортами сначала все шло «не айс». Но во второй половине апреля-начале мая я, с упорством достойным лучшего применения, не принимал решения об их отключении (а, как следует из сказанного выше, решение о запрете шортов мог принять только я, как инициатор и портфельный менеджер в одном лице). Мне откровенно повезло – на майско-июньском падении шорты принесли солидную прибыль, не только отыграв предыдущие убытки, но и подняли счета «на новую высоту». 18 июня я запретил шорты. Но эта ситуация сыграла и свою отрицательную роль чуть позже. Как портфельный менеджер я видел, что шорты, разрешенные во второй половине июля, увеличивают просадку, но не считал, что имею моральное право запретить их после своего апрельского поведения («вот запрещу шорты, а они начнут приносить прибыль, как в мае-июне, и я буду виноват в том, что инициатор не сможет испытать «свой звездный час», а компания упустит кучу прибыли»). Молчал и инициатор. Впрочем, и без шортов в июле-августе этот портфель был обречен на убыток, так как краткосрочные системы «пилило», но две трети июльско-августовского убытка – это шорты.
В сентябре инвестиционный комитет, на основе анализа результатов июля-августа разрешил разработчикам систем запрещать шорты по своим системам, т. е. временно отдал шорты «на откуп» разработчикам. Я тут же воспользовался этим решением и запретил шорты по своей системе 2003-го года создания, убыток по которой в июле-августе и составлял большую долю убытка, на части портфеля, торговавшейся по моим системам. Это было ошибочным решением, так как шорты по этой системе дали больше прибыли в сентябре, чем шорты по моей системе 1998-го года создания.
В августе также произошел эпизод, который в ближайшем будущем существенно изменит и роль портфельного менеджера в компании. Я видел, что в июле-августе основной убыток приносят портфелю краткосрочные системы начальника аналитического отдела, которые сильно «пилило». Естественно я обратился к разработчику с просьбой доработать портфель своих систем с целью уменьшения «распилов». Но в ответ получил предложение заменить эти системы на его среднесрочные «до распоряжения об обратном». Я не согласился с этим предложением, потому что это означало изменение концепции портфеля – на эти среднесрочные системы пришлась уже половина портфеля и это бы существенно отдалило портфель от оптимального. Но, как показали события августа-декабря, локально начальник аналитического отдела был прав – до конца 2006-го года его среднесрочные системы были лучше краткосрочных.
Бурные события июля-сентября, связанные с неудачами управления, изменили и портфель и мою роль, как портфельного менеджера. Неожиданно выяснилось, что у сотрудника исследовательского отдела, упоминавшегося в предыдущей части заметок в связи с программой тестирования систем, есть краткосрочные системы, которые он давно торговал. Это были действительно хорошие системы, доходней всех имевшихся в моем распоряжении и лишь немного уступавшие моим по риску. Эти системы надо было добавлять в портфель. Но в условиях цейтнота было не до исследований оптимальных долей и потому на инвестиционном комитете было принято решение разделить долю краткосрочных систем в портфеле (80% средств, в это время уже все средства клиентов торговались по единому портфелю) поровну между тремя разработчиками (начальником аналитического отдела, сотрудником исследовательского и мной). Разработчикам было дано право на изменение систем в своей части, а за мной, как портфельным менеджером, оставалось только право вето на включение новых систем, если это существенно меняло бету (ее следовало держать меньше 0,5) и альфу (она должна была быть больше нуля и чем больше, тем лучше) портфеля.
Одновременно «с целью недопущения большей просадки, которая приведет к оттоку клиентов», плечо на портфель было сокращено с 1:0,6 до 1:0,2. Последнее решение уменьшило убыток в октябре, но привело к недополучению еще большей прибыли в ноябре-декабре.
Кроме того, было принято решение выделить до 20% средств (за счет взятия плечей) для внесистемных операций инвестиционного консультанта по покупке «недооцененных» акций. Предполагалось, что эти операции будут среднесрочные, но на практике вышло так, что позиции открывались, в них пересиживался убыток, а при выходе в плюс на 3-5%% прибыль фиксировалась. Естественно, что с таким тейк-профитом операции получались краткосрочные. Трейдеры ворчали: «не хватало нам еще внесистемных спекуляций», но исполняли приказы инвестиционного консультанта.
И, наконец, еще одним важным решением стал запрет шортов. После очередного убытка в шортах с 1 по 12 октября, я воспользовался своим правом портфельного менеджера и запретил шорты. Так получилось, что это было мое последнее важное решение в рамках полномочий портфельного менеджера компании. Парадоксально, но при всех неудачах при открытии шортов, моменты их запрета в 2006-м выбирались удачно – после запрета в течение 2,5 месяцев шорты приносили только убытки.
Однако в течение 2-х месяцев (с 12 октября по 15 декабря), несмотря на рост эквити, портфель продолжил проигрывать рынку по доходности (эх, и почему в этот период мы не вернули плечо 1:0,6 ), что вызвало отток большей части клиентов, пришедших в компанию летом, и ропот среди части «старых» клиентов. Это отставание также привело к тому, что уже всем стало очевидно, что дохода во второй половине 2006-го года не будет, и это, с учетом летнего кратного повышения окладов и вывода оставшейся части летней прибыли на финансирование немецкой компании, приведет к отсутствию премии по итогам года. Естественно это не добавляло оптимизма сотрудникам и кто-то должен был «ответить». Кто, если не я?
Это было понятно и мне и руководству. Но генеральный сам был специалистом в системном трейдинге и понимал, что моей неудачей были только шорты, а в целом портфель вел себя адекватно заложенным в него принципам, которые доказали свою эффективность в прошлом и еще покажут себя в будущем. Поэтому он хотел одновременно погасить недовольство и не довести дело до моего ухода из компании. Наши отношения были (и остаются) товарищескими и потому в личной беседе «за рюмкой чая» было решено: официально будет объявлено, что обязанности портфельного менеджера переходят к нему, а я стану «консультантом генерального директора», но де-факто продолжу исполнять обязанности портфельного менеджера. Никаких материальных последствий для меня данное решение не повлечет. Взамен я должен был пообещать остаться в компании. И я дал это обещание. По иронии судьбы я был снят с должности портфельного менеджера ровно через год после начала торговли составленным мной портфелем – 8 декабря.
Но изменения в управлении начались практически сразу. Ссылаясь на недовольство клиентов, генеральный директор попросил меня составить портфель систем с максимально высокой бетой, так как «рынок растущий, а клиенты не готовы терпеть дальнейшее отставание доходности от рынка». Одновременно он дал поручение разработчикам предложить такие системы. В мое распоряжение поступили две таких системы: новая система начальника исследовательского отдела и уже торговавшаяся среднесрочная система начальника аналитического отдела, но видоизмененная по принципу «если не шорт, то лонг» (шорты и лонги в этой системе были несимметричны). Из них в равных долях я и составил заказанный портфель и по предложению генерального директора инвестиционный комитет утвердил его в качестве основного портфеля компании единогласно. Докладчиком на том инвестиционном комитете был я…. Вот так под влиянием внешних обстоятельств я поступился своей приверженностью «альфа-управлению». Единственное, что я отстоял в личной беседе с генеральным – это право на управление на основе портфеля с низкой бетой и положительной альфой счетами 11 клиентов (включая свой), пришедшими в компанию «под меня». Такое разрешение мне было дано с условием, что об этом будут знать только он, я и упоминавшийся в предыдущей части трейдер, помогавший мне в автоматизации исполнения моих систем. Для всех остальных «легендой» было то, что так управляется мой личный счет и «экспериментальный». К этому времени у меня уже был «в кармане» оптимальный альфа-портфель, в котором доли «укрупненных систем» распределились следующим образом: портфель систем сотрудника исследовательского отдела и портфель моих систем по 40%, портфель краткосрочных систем начальника аналитического отдела – 20%. Так как объем средств под управлением альфа-портфеля оказался небольшим, то от принудительного включения в портфель среднесрочных систем я отказался. И с 22 декабря в компании появилось два портфеля – «альфа» и «бета». Именно поэтому в декабре 2006-марте 2007 я приведу две доходности – доходность альфа-портфеля и в скобках доходность бета-портфеля, торговавшегося с 22 декабря 2006-го по 14 марта 2007-го. Соответственно, и для 2006-2007 годов у меня для каждого года получится две разных доходности. Впрочем, результатам 2007-го года будет посвящена уже следующая заметка.
Александр, Вы почему-то не подчеркнули, что одним из главных несистемных доводов включения шортов в июле 2006 г. было даже не "отток" из-за IPO "Роснефти", а, скорее, "покос", который увязывали с предстоящей важной встречей лидеров "восьмерки" в Санкт-Петербурге. Дескать, под эту встречу и растет рынок, а после он начнет логично падать. Но встреча прошла, а приносящего доход падения рынка не последовало. Вместе дохода компанию посетила изнурительная пила, и трейдеры компании вопили матом с убытком переворачивая позиции до нескольких раз в день. Я прекрасно помню царивший тогда среди психологический климат в компании - какая-то тупая обреченность и бессилие прекратить накапливать убытки в шортах. Когда все видели, что шорты приносят убытки, но шорты к тому времени уже проиграли столько, что, казалось, вот-вот, и они заработают снова и отобьют потери. Но они так и не зарабатывали, а отключить их никто не решался долгое время.
На мой взгляд, Ваша ошибка состояла в том, что, дав свое добро на включение шортов, Вы не поставили критерий на их отключение (хотя бы простейший процентный или временной стоп-лосс в случае неудачи). Ибо, повторяю, шорты включались в первую очередь под достаточно краткосрочное событие - возможную коррекцию рынка после факта проведения встречи "восьмерки". И включались без критериев их отключения, что стало для компании одной из трагических ошибок, ускоривших крах.
Спасибо за уточнение. Аргумент про "восьмерку" при открытии июльских шортов уже стерся в моей памяти.
Только вот с "моим добром на открытие шортов" Вы не правы. Оба решения об открытии шортов принимал инвестиционный комитет большинством голосов. У меня было право на запрет шортов, но я им не воспользовался до 12 октября. Почему? Об этом я честно написал в заметке. Вспомните апрель и вопросы трейдеров ко мне по поводу шортов (ведь в апреле инициатором был я). Что я тогда говорил?
"Надо терпеть, прибыль придет". Именно из-за своего апрельского поведения я и не закрыл июльские шорты.
А насчет системных критериев закрытия шортов, Вы правы - их у нас не было, как впрочем, и системных критериев открытия. Но Вы же прекрасно понимаете, что не это было основной причиной краха 2007-го. Сбросив баласт немецкой компании, компания могла выжить, если б не события совсем не связанные с деятельностью компании по управлению. Хотя конечно другие результаты управления могли бы защитить компанию от этих действий и в этом смысле неудачи второй половины 2006-го года сыграли свою отрицательную роль.
Я и не говорю, что неудачные шорты второй половины 2006 г. были причиной краха. Я написал, что они ускорили крах, и так оно и было. Причина краха - комплексная. Это и чрезмерное доверие к обещаниям немецких коллег, потрясавших записной книжкой с телефонами "клиентов с 125 миллионами евро активов", и другое...
Думаю, про немцев вам тоже надо побольше написать - как они обманули нас, доверчивых иванушек. :) И то, что теперь они успешно используют (я общался с ними недавно) наши системы для себя - тоже напишите.
Это и чрезмерное доверие к обещаниям немецких коллег, потрясавших записной книжкой с телефонами "клиентов с 125 миллионами евро активов", и другое...
Думаю, про немцев вам тоже надо побольше написать - как они обманули нас, доверчивых иванушек. :)
===========================================
Про "другое" я писать не буду, так как это не касалось управления. А про немцев Вы уже прекрасно дополнили то, что написал я. Подтверждаю, что так и было: со стороны менеджмента немецкой компании было много обещаний о скором привлечении "кучи денег", ни одно из которых выполнено не было. Вот только насчет доверчивости Вы не совсем правы. Насколько мне известно в такие суммы никто не верил, а задача "привлечь 5-10 миллионов евро" была поставлена немцам после того, как "обломилось" с обещанием о российских инвесторах в немецкий рынок. У немцев первоначальна была только задача получить лицензию, но и с ней, насколько я помню, были траблы и она "обошлась в копеечку".
============================================
И то, что теперь они успешно используют (я общался с ними недавно) наши системы для себя - тоже напишите.
============================================
Это для меня новость. Про то, что менеджмент, провалив все, что можно было провалить, получил компанию в свои руки на полгода, я написал, а что касается использования наших систем, то как я мог написать о том, чего не знал до Вашего сообщения? Одно радует - это было далеко не самое лучшее, что у нас было.
Как считаете, Александр, какой уровень поддержки сейчас по мамбе после пробития 1800, коррекция или просто тестирование. Какие сценария сейчас видите развития?
Спасибо!
Как считаете, Александр, какой уровень поддержки сейчас по мамбе после пробития 1800, коррекция или просто тестирование. Какие сценария сейчас видите развития?
=====================================
На первый вопрос у меня ответа нет, так как именно эта коррекция постфактум и даст нам значение уровня поддержки (точнее диапазона поддержки), а что касается сценария, то оттолкнувшись от этого уровня поддержки мы пойдем вверх в район 1970 по индексу ММВБ, естественно не по прямой, а с коррекциями.
У меня два сценария - поддержка на 1788 либо 1781 с возможным проколом для закрытия гэпа 1г70.. Если рынок уходит ниже 1765, то скорее всего сценарий роста отменен
Александр, какие видения краткосрочно у вас по индексу ММВБ, до куда он может опустится ниже 1800?
=============================================
Краткосрочно я никогда ничего "не вижу", но диапазон поддержки вроде определился - район 1780. Но будет он там или нет краткосрочно - не знаю. Шансы 50 на 50.
Если закрываемся ни же 1780, то тогда какие следующие уровень поддержки ?
=============================================
1780 - это РАЙОН поддержки. Выход из него вниз - это закрытие ниже 1760. Следующий уровень поддержки район 1670. Но опять же - будем там или нет - "бабушка надвое сказала".
), что вызвало отток большей части клиентов, пришедших в компанию летом, и ропот среди части «старых» клиентов. Это отставание также привело к тому, что уже всем стало очевидно, что дохода во второй половине 2006-го года не будет, и это, с учетом летнего кратного повышения окладов и вывода оставшейся части летней прибыли на финансирование немецкой компании, приведет к отсутствию премии по итогам года. Естественно это не добавляло оптимизма сотрудникам и кто-то должен был «ответить». Кто, если не я?
